Er was een periode waarin ik heel veel tegelijk deed. HR, sollicitatiegesprekken, nieuwe collega's inwerken, marketingtrainingen geven, facilitaire zaken regelen, talentcoaching. Ik wist waar alles stond, wie wat nodig had, en had zonder dat ik het zo noemde een voorbeeldrol voor de bedrijfscultuur richting nieuwe collega's.
Tot er een nieuwe collega bijkwam die een deel van dat werk overnam.
Waarom vastgelegde procedures je bedrijfscultuur niet vasthouden
Bedrijfscultuur voelt vaak als iets dat je niet echt vast kunt pakken. Een sfeer, een manier van met elkaar omgaan, iets dat je herkent zodra je binnenloopt maar dat lastig in woorden te vangen is. Juist daardoor wordt vastleggen weleens overgeslagen, alsof het tegenstrijdig zou zijn om een gevoel in een document te zetten. Toch is dat vastleggen wel nodig. Het gevoel zelf leg je nooit helemaal vast, maar de reden erachter wel en die reden is precies wat overdraagbaar moet blijven zodra de mensen die het gevoel meebrachten er niet meer zijn.
Er stond best veel vastgelegd. Procedures, onboarding, contactlijsten, werkwijzes, antwoorden op faq's. Wat er meestal miste was waarom iets zo ging. Waarom we een kandidaat op een bepaalde manier beoordeelden, waarom bepaalde onderwerpen in de onboarding aan bod kwamen, wat het effect was van voorbeeldgedrag en waarom een klantafspraak juist op die manier verliep.
Zonder die aanvulling vulde iedereen het zelf in. Met de beste bedoelingen, maar niet meer met dezelfde betekenis. En zo begint cultuur langzaam los zand te worden: iedereen doet ongeveer hetzelfde, maar niemand meer om dezelfde reden.
Bij veel MKB-ondernemers is zie ik vaak dat er meer is vastgelegd dan ze zelf denken, in mappen, in protocollen, in checklists, functieomschrijvingen, telefoonlijsten. Het probleem zit zelden in het ontbreken van informatie. Het zit in wie die informatie draagt en wat er gebeurt als die persoon of dat groepje weggaat of wisselt.
Wat gebeurt er als bedrijfscultuur bij een klein groepje blijft hangen
In veel groeiende MKB-bedrijven leeft cultuur vooral bij een klein groepje: de oprichter, een paar mensen van het eerste uur, misschien een office manager die alles en iedereen kent. Zij weten wat wel en niet kan, hoe je een klant aanspreekt, wanneer je iets escaleert en wanneer niet. Dat werkt lang goed, tot het bedrijf groeit of die mensen vertrekken.
Op dat moment blijkt hoe kwetsbaar die vorm van cultuurdragerschap is. Nieuwe medewerkers vallen terug op wat er op papier staat en dat papier vertelt zelden waarom iets zo werkt. Ze vullen het zelf in, ieder op hun eigen manier, en de organisatie merkt het pas als het al is verwaterd.
Ik zie leidinggevenden hier vaak op reageren door nóg meer vast te leggen. Nog een protocol, nog een handboek, nog een uitgebreidere onboarding. Dat helpt gedeeltelijk, maar het lost het kernprobleem niet op. Een cultuurhandboek kan uitleggen wat de bedoeling is. Het kan niet afdwingen dat mensen elkaar er ook daadwerkelijk op aanspreken als het anders gaat.
Hoe zorg je dat bedrijfscultuur blijft bestaan bij personeelsverloop
Cultuur die leeft in het dagelijkse werk, waar iedereen elkaar erop kan aanspreken, blijft bestaan ook als die groep verandert. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Het betekent dat het niet genoeg is als alleen het management of een klein kernteam weet waarom dingen lopen zoals ze lopen. Het moet zichtbaar en bespreekbaar zijn op de vloer, in het gesprek tussen collega's, in de manier waarop iemand een nieuwe medewerker corrigeert of juist prijst.
Dat vraagt iets anders dan een goede onboarding alleen. Het vraagt dat leidinggevenden hardop benoemen waarom een beslissing zo valt, in plaats van ervan uit te gaan dat het vanzelf overkomt. Het vraagt dat mensen op elk niveau de ruimte en het mandaat voelen om een collega aan te spreken als iets niet meer aansluit bij hoe de organisatie wil werken, ook als die collega er al langer zit dan zijzelf.
Hoe check je of je bedrijfscultuur breed genoeg gedragen wordt
Als je nu zou vragen aan drie willekeurige medewerkers waarom jullie iets op een bepaalde manier doen, geven ze dan hetzelfde antwoord? Niet het antwoord dat in het handboek staat, maar het antwoord dat ze zelf zouden geven.
Als dat antwoord uiteenloopt of als het alleen bij een paar mensen scherp op het netvlies staat, dan zit je cultuur nog te veel bij een klein groepje. Dat hoeft geen probleem te zijn zolang die mensen blijven. Het wordt pas zichtbaar op het moment dat mensen dat niet meer doen.
Koers en Cultuur
k ben Annette Fielmich, oprichter van Koers en Cultuur. Na jaren bedrijfsculturen te hebben opgebouwd en organisaties te hebben zien groeien, help ik nu dienstverlenende MKB-ondernemers om de onderliggende reden achter hun cultuur boven tafel te krijgen, zodat die cultuur blijft bestaan ook als cultuurdragers vertrekken.
