Donderdagmiddag, half vier, er staat taart in de keuken omdat iemand jarig is en de borrel begint net. Er wordt gelachen, er hangt een goede sfeer en de eigenaar denkt bij zichzelf dat het wel goed zit met zijn bedrijfscultuur. Drie weken later zegt zijn beste medewerker op, met als reden dat hij al maanden het gevoel had dat zijn ideeën geen effect hadden.

Schrijf een vacaturetekst niet als een salesverhaal. Ik lees het vaak zo terug bij MKB-bedrijven. We zijn een dynamisch team, bieden volop groeikansen, er heerst een informele cultuur. Het zijn mooie woorden maar klopt het ook? Het gat tussen wat je belooft en wat iemand aantreft is een vrijbrief om een talentvolle medewerker weer te verliezen. Wie personeelsverloop wil terugdringen begint dus bij de inhoud van de vacaturetekst. Op basis van de werkelijke bedrijfscultuur dus. 

Het afgelopen jaar heb ik mijn visie op bedrijfscultuur aan heel veel mensen verteld, in gesprekken op verjaardagen, tijdens een kop koffie of een wijntje, na een presentatie en in sollicitatiegesprekken. Bijna iedereen zei hetzelfde: waarom ga je hier niet voor jezelf mee beginnen?

Je kwam net terug van vakantie en je voelde je uitgerust op een manier die je even was vergeten, rustiger in je hoofd, je had meer geduld en meer ruimte om eerst na te denken in plaats van direct te reageren. Je nam je voor dat gevoel vast te houden. En dan is het dinsdag, of woensdag en zit je alweer in dezelfde mails, dezelfde brandjes, hetzelfde gedoe en dezelfde stapel aan beslissingen die jij blijkbaar moet nemen. Binnen een paar dagen ben je terug in het ritme dat je net achter je had gelaten en het voelt alsof de vakantie in een vorig leven was.

We hadden 2 vestigingen, ze waren vrijwel identiek. Zelfde type locatie, dezelfde menukaart, dezelfde prijzen en dezelfde openingstijden. Toch draaide de ene vestiging maand na maand een stuk beter dan de andere. In het begin zochten we de verklaring op de voor ons bekende plekken. We keken naar de inkoop, de planning, het weer, de concurrentie etc. Het bleek alleen dat we niet goed keken want we zagen de interne cultuur over het hoofd. Pas toen we onze blik richtten op hoe de teams met elkaar en met gasten omgingen, werd duidelijk waar het verschil vandaan kwam.

Of een kandidaat een culturele match is met een organisatie is steeds vaker aan de orde van de dag. En dat is logisch want als de omgeving en de kandidaat met elkaar kloppen dan kan dat het begin zijn van een succesvolle en duurzame samenwerking. 

Toen we met het restaurant waar ik werkte van twee naar vier vestigingen gingen, was mijn eerste gedachte niet over de cultuur. Die gedachte ging over roosters, over inkoop, over wie waar stond op zaterdagavond. Cultuur was iets dat er gewoon was, iets dat je niet hoefde te managen omdat het vanzelf ging.

In een van de horecavestigingen die ik destijds onder mijn hoede had, ging één locatie compleet zijn eigen gang. Er hing een onaangename sfeer onder het personeel en ik voelde dat ze mij eerder als een bedreiging zagen dan als iemand die er voor hen was. Niet omdat ik iets verkeerds deed, maar omdat er allang iemand anders de dienst uitmaakte. Een man met het meeste overwicht op de vloer, self made, zonder dat hij ook maar één officiële titel had.

Cultuurverandering bij MKB-bedrijven loopt nogal eens vast. Dat ligt niet aan een gebrekkig plan maar aan een gebrek aan voorbeeldgedrag. Directies lanceren een nieuwe kernwaarde, zetten een projectgroep op, laten een communicatietraject draaien, en een paar maanden later blijkt er op de werkvloer niets veranderd behalve frustratie bij de projectgroep. Zie het als een verschuiving aan de buitenkant maar de kern, het patroon van wat hier normaal gevonden wordt, blijft staan.

Ik heb het meerdere keren meegemaakt dat een kernwaarde die leeft binnen een organisatie, die iedereen begrijpt en dat die klopt voor de organisatie zoals die is. Tot er een nieuw MT komt die deze kernwaarde niet volledig omarmt.