Blog 

Laatst hoorde ik op de radio dat een EVP de basis is voor je website. Daarmee is het EVP ook de basis voor GEO. GEO gaat over de manier waarop AI-tools als ChatGPT, Gemini en Perplexity bedrijven vinden en noemen in hun antwoorden. Voor mij was dat een bevestiging, want ik ken het onderwerp van twee kanten. Ik werk als cultuurstrateeg en ik werkte jarenlang bij een digital marketingbureau in het hogere segment voor MKB-bedrijven. Bij dat bureau was vindbaarheid de kern van het vak.

Een kandidaat van vierentwintig zit tegenover je aan tafel en vraagt aan het eind van het sollicitatiegesprek hoe een gewone werkweek er bij jullie uitziet en wie haar de eerste maanden begeleidt. In de jaren dat ik verantwoordelijk was voor selectie in een groeiende organisatie, merkte ik dat jonge kandidaten precies weten wat ze zoeken. Gen Z kiest bewust voor een goed leven en zoekt een werkgever die daarbij past, waardoor het verhaal dat je in de werving en tijdens gesprekken vertelt op de werkvloer moet kloppen. Een jonge medewerker die merkt dat de werkelijkheid afwijkt van wat er in het gesprek verteld is, gaat binnen enkele maanden op zoek naar een werkgever die waarmaakt wat er gezegd wordt.

Een ondernemer heeft precies waar hij van droomde. De omzet groeit sneller dan zijn businessplan ooit had voorspeld en nieuwe klanten kloppen aan.

Je gebruikt AI voor een offerte, een analyse of een adviesrapport. Op het moment dat een klant vraagt hoe je aan die tekst komt, aarzel je even. Nu ik zelf zzp'er ben en andere ondernemers spreek, merk ik dat er over het gebruik van AI een zweem van geheimzinnigheid hangt, terwijl ik er als cultuurbouwer graag open over ben. In dit artikel lees je waarvoor ik AI gebruik en waarom AI de cultuur van een bedrijf niet kan lezen.

Groei zet de bedrijfscultuur onder druk, omdat werkwijzen die bij tien medewerkers vanzelf werkten bij dertig medewerkers niet meer vanzelf werken. Neem een ondernemer wiens omzet sneller groeit dan hij had voorspeld en die de ene nieuwe klant na de andere binnenhaalt. Hij neemt mensen aan om de werkdruk te verlichten en zegt ja tegen elke opdracht, omdat stilstaan voelt als achteruitgang. Het succes bevestigt dat hij op de goede weg zit, dus hij blijft doen wat werkte toen hij nog bij elk gesprek aanwezig was, alleen werkt die aanpak niet meer nu hij het werk overlaat aan een team dat hij net heeft samengesteld.

Opleiding en ontwikkeling wordt in veel organisaties ingevuld met een vast trainingsaanbod, los van wat er in selectie en onboarding al zichtbaar werd. Dat is een gemiste kans, want de eigenschappen waar een kandidaat destijds minder sterk op scoorde, zijn precies het startpunt voor een gericht ontwikkelplan.

Onboarding zit voor mij vol normgedrag, niet alleen op papier maar vooral in het gedrag van de collega's die een nieuwe medewerker begeleiden. Een inwerkschema kan nog zo goed in elkaar zitten, de werkelijke cultuur laat zich zien in hoe een buddy reageert op een onzekere vraag in de eerste week.

Veel bedrijven doen werving zorgvuldig en zien het toch misgaan verderop in de keten. Er is een doordachte vacaturetekst, er is bewust gekozen tussen bijvoorbeeld een vacaturesite, een eigen netwerk of een vakblad, en de sollicitatieprocedure loopt soepel. Toch vertrekken nieuwe medewerkers binnen een paar maanden weer. De werving zelf klopt dan, het probleem zit dan in wat die werving belooft over de organisatie.

Pas op het moment dat een kandidaat tegenover je zit, wordt duidelijk of de vacaturetekst tijdens de werving klopte. Tijdens het selectiegesprek voelen beide partijen of het verhaal uit de tekst overeenkomt met wie de organisatie echt is.

Leiderschap is de schakel waar de rest van de keten op wordt getoetst. Een organisatie kan werving, selectie, onboarding en opleiding perfect op elkaar hebben afgestemd en toch valt alles stil zodra leidinggevenden zelf niet voorleven wat er in de eerdere schakels is opgebouwd.

Leiderschap is de schakel waar de rest van de keten op wordt getoetst. Een organisatie kan werving, selectie, onboarding en opleiding perfect op elkaar hebben afgestemd en toch valt alles stil zodra leidinggevenden zelf niet voorleven wat er in de eerdere schakels is opgebouwd.

De organisatie waar ik achttien jaar werkte, groeide van twee naar vijftig medewerkers en de cultuur groeide mee. Aan die cultuur werkte ik eerst zonder dat ik het doorhad, later heel bewust, toen ik zag dat wat we deden uniek was en werkte.