Jaren lang werkte ik bij SDIM en op een drukke dag bestelden we met het team pizza's en werkten we gewoon door. Er was geen manager die zei dat het moest, we deden dat gewoon. Met de dozen op tafel, terwijl andere afdelingen allang naar huis waren, werkten we soor en hielpen we elkaar. Dit is voor mij nog steeds het beeld waarmee ik uitleg wat een geleefde bedrijfscultuur betekent; die uit zich als het moeilijk wordt.
Wat een geleefde bedrijfscultuur in de praktijk betekent
Wat op zo'n avond gebeurde had weinig te maken met een target of een deadline die iemand had opgelegd. De kernwaarde rond klantservice, die bij SDIM overal rondzweefde in sollicitaties, onboarding, opleiding en beoordelingen, werd op dat moment gewoon gedaan zonder dat er iemand naar hoefde te vragen. Er werd doorgewerkt omdat het bij het team hoorde en precies dat automatisme is waar ik jaren later nog steeds van onder de indruk ben als ik erover nadenk.
Bij SDIM was proactief meedenken over klantenservice een kernwaarde die net zo zwaar woog als hard werken zelf en het doel daarvan was heel concreet: de telefoon met vragen van een klant ging het liefst zo weinig mogelijk. Als je alle vragen van een klant al had voorzien voordat hij ze stelde, wist die klant dat je echt met hem meedacht en die lat lag torenhoog zonder dat hij onhaalbaar voelde, want het was gewoon normgedrag geworden. De hele structuur van de organisatie was erop gebouwd dat we drie stappen voor liepen en kwam er toch een vraag van een klant die we niet hadden zien aankomen, dan deelden we dat meteen intern en bespraken we samen of dit een organisatiebrede actie verdiende. Voor veel bedrijven klinkt dat ondoenlijk, maar bij ons paste het gewoon in de dagelijkse workflow omdat iedereen dat gevoel voor timing en urgentie had meegekregen.
Dat overwerken was trouwens niet de norm, dat vond bij ons ook niemand. Het gebeurde een enkele keer in de drukste periode van het jaar en het hoorde er net zo goed bij dat je de volgende dag of een week later wat later binnenkwam als je werk dat toeliet. Dat is precies waar het eigenaarschap in zit.
Waarom eigenaarschap ontstaat zonder dat iemand het vraagt
Dit is meteen waarom ik huiverig word van bedrijven die hun cultuur samenvatten in een handboek, vooral als daarin beschreven wordt wat je als ondernemer hoopt dat er gebeurt in plaats van wat er al gebeurt. Een cultuuranalyse die vastlegt wat er al leeft in een team is voor mij iets heel anders dan een cultuurhandboek dat eigenlijk een wens naar gedrag probeert te zijn. Een cultuurhandboek had bij SDIM nooit kunnen vastleggen dat mensen op zo'n avond vanzelf pizza bestelden en doorwerkten. Dat gedrag zat niet in een training of een introductiedag, het zat in wat mensen keer op keer om zich heen zagen gebeuren en zelf gingen herhalen.
Ik denk vaak terug aan die pizza-avonden als ik met een ondernemer praat die zijn cultuur wil vastleggen. Die pizza's staan voor normgedrag die een kernwaarde tot leven bracht.
Ben je benieuwd waar jouw organisatie staat op het gebied van bedrijfscultuur. Vraag dan eenvoudig een gratis Quickscan aan.
Koers en Cultuur
Ik ben Annette Fielmich, oprichter van Koers en Cultuur. Na jaren in organisatieontwikkeling van MKB gewerkt te hebben help ik nu dienstverlenende MKB-bedrijven om oa. hun werkelijke bedrijfscultuur inzichtelijk te maken zodat ondernemers weten waar het knelt en cultuur ontwikkeling kan zorgen voor personeelsbehoud en een lange klantrelatie.
Bedrijfscultuur is de basis voor bedrijfsontwikkeling, sfeer en personeelsbehoud.
