Waarom cultuurverandering vastloopt bij MKB-bedrijven (en wat daar wél aan te doen is)

Cultuurverandering bij MKB-bedrijven loopt nogal eens vast. Dat ligt niet aan een gebrekkig plan maar aan een gebrek aan voorbeeldgedrag. Directies lanceren een nieuwe kernwaarde, zetten een projectgroep op, laten een communicatietraject draaien, en een paar maanden later blijkt er op de werkvloer niets veranderd behalve frustratie bij de projectgroep. Zie het als een verschuiving aan de buitenkant maar de kern, het patroon van wat hier normaal gevonden wordt, blijft staan.

Dat is het patroon dat ik vaak terugzie in organisaties waar ik binnen kom. Er is niet te weinig actie, maar actie die zich op de verkeerde laag richt. Veel organisaties hebben een strategie. Veel minder organisaties hebben een cultuur waarin die strategie ook werkelijk gaat leven. En wat daar wél aan te doen is, zit niet in een nieuw plan, maar in wat de leiding zelf voordoet zodra het ongemakkelijk wordt, daar kom ik verderop in dit artikel op terug.

Wat bedrijfscultuur eigenlijk is

Cultuur zit in hoe mensen vergaderen, hoe een fout wordt opgevangen op het moment dat hij gemaakt wordt, hoe lang het duurt voordat iemand een beslissing durft te nemen zonder eerst drie keer te overleggen.

Cultuuronderzoeker Edgar Schein noemt de buitenkant daarvan artefacten, de dingen die je kunt zien en horen, en de kern de basisaannames, het onuitgesproken idee over wat normaal is binnen die muren. Het probleem is dat de buitenkant het makkelijkst te veranderen is en het minst betekent, terwijl de kern het moeilijkst te raken is en alles stuurt.

Ik merk dat het vaak andersom word aangepakt. Er wordt een nieuwe waarde bedacht, een nieuw woord in een strategiepresentatie, en de aanname was dat het gedrag vanzelf zou volgen. Maar helaas, dat werkt niet zo.

Waarom dit voor uw bedrijf ertoe doet

Snelheid: Een team waarin mensen fouten durven te benoemen reageert sneller op iets dat misgaat dan een team waarin diezelfde fout drie lagen lang verborgen blijft voordat iemand hem oppakt.

Wie er blijft: Mensen vertrekken zelden vanwege hun functie. Ze vertrekken vanwege de sfeer waarin ze die functie moeten uitoefenen, en tegen de tijd dat dat zichtbaar wordt in het verloopcijfer is de cultuur al een tijd het probleem geweest.

De strategie zelf: Ik gebruik de uitspraak "culture eats strategy for breakfast" niet graag maar ik doe het toch want de kern ervan klopt gewoon. Een plan slaagt of struikelt op de cultuur die het plan moet uitvoeren, niet op hoe goed het plan zelf is geschreven.

Hoe een cultuur eigenlijk ontstaat

Hier wordt het voor de meeste directieteams ongemakkelijk, want cultuur ontstaat niet door een document maar door gedrag, en vooral door het gedrag van de mensen bovenaan. Wat een leidinggevende tolereert wordt de norm, ook als hij dat zelf niet zo bedoelt. Wat hij negeert, een gemiste deadline, een onderbuikgevoel van iemand op de vloer, een idee dat nooit is opgevolgd, verdwijnt net zo hard als wat hij actief afkeurt.

Dat is precies waarom elk cultuurtraject dat ik begeleid bij het MT begint en niet bij een workshop voor de medewerkers. Niet omdat medewerkers niets te zeggen hebben, maar omdat de vraag die er eerst ligt is of de top zelf voorleeft wat ze van de rest vraagt. Ik zie regelmatig een directie die oprecht gelooft dat het probleem op de werkvloer zit, terwijl de werkvloer alleen maar reageert op wat zij al jaren laat zien.

Kan een cultuur dan veranderen

Ja, maar niet snel, en niet door het van bovenaf op te leggen alsof het een nieuw beleid is. Wat ik bij bijna elk traject terugzie is dat het MT zichzelf vergeet als grondlegger van de cultuur die ze willen veranderen. Dat is geen verwijt, het is gewoon menselijk om naar een afdeling of een omstandigheid te wijzen in plaats van naar het eigen gedrag. Maar de verandering begint pas echt op het moment dat die eigen rol erkend wordt, met een concreet plan en de bereidheid om er zelf tijd in te steken.

Daarna komt er weerstand, en onzekerheid, en dat hoort erbij. Wat het verschil maakt is of de leiding op dat moment overeind blijft staan of terugvalt in het oude patroon zodra het ongemakkelijk wordt.

Hoe u erachter komt wat er werkelijk speelt

Een tevredenheidsonderzoek geeft een startpunt, geen antwoord. De cultuur zit in de gesprekken die u voert met mensen op alle lagen van de organisatie, in vragen als: hoe wordt hier een fout besproken, durft iemand hardop tegen te spreken in een vergadering, of is die vergadering vooral een ritueel waarin de echte beslissing al ergens anders is gevallen. Die antwoorden vertellen meer dan welke score dan ook.

Het klimaat van een organisatie, hoe het er voelt, kan na een reorganisatie of een nieuwe manager binnen een paar maanden omslaan. De cultuur eronder verandert veel langzamer, maar bepaalt op de lange termijn of dat klimaat weer terugzakt naar het oude patroon. Wie alleen het klimaat aanpakt zonder de cultuur eronder aan te raken, is symptomen aan het bestrijden.

De kern van waar dit op neerkomt: cultuurverandering zit niet in het document of een presentatie, maar in wat er gebeurt zodra de deur dichtgaat.