Waarom groei je bedrijfscultuur onder druk zet

Groei zet de bedrijfscultuur onder druk, omdat werkwijzen die bij tien medewerkers vanzelf werkten bij dertig medewerkers niet meer vanzelf werken. Neem een ondernemer wiens omzet sneller groeit dan hij had voorspeld en die de ene nieuwe klant na de andere binnenhaalt. Hij neemt mensen aan om de werkdruk te verlichten en zegt ja tegen elke opdracht, omdat stilstaan voelt als achteruitgang. Het succes bevestigt dat hij op de goede weg zit, dus hij blijft doen wat werkte toen hij nog bij elk gesprek aanwezig was, alleen werkt die aanpak niet meer nu hij het werk overlaat aan een team dat hij net heeft samengesteld.

Waarom lost harder werken een groeiprobleem niet op?

De reflex bij groei is om meer uren te maken en meer structuur op papier te zetten in de vorm van een nieuw organogram of een extra managementlaag, omdat meer structuur voelt als grip terugpakken. Een extra managementlaag voegt alleen complexiteit toe aan een basis die nooit is meegegroeid met het bedrijf. De ondernemer in dit voorbeeld heeft een team en een groeiende omzet, alleen ontbreekt een gedeeld beeld van hoe er in zijn bedrijf gewerkt wordt als hij er zelf niet bij is. Geen organogram of handboek brengt dat gedeelde beeld terug.

Wat helpt is teruggaan naar de bedrijfscultuur door te vragen hoe er beslissingen worden genomen als de eigenaar er niet bij is. Wat doet een medewerker als er iets misgaat, meldt hij de fout meteen of houdt hij de fout stil tot er een probleem is ontstaan? Die vragen liggen onder elk groeiprobleem en worden pas zichtbaar op het moment dat een bedrijf zo snel gaat dat niemand de vragen nog kan negeren.

Wat is het verschil tussen strategie en bedrijfscultuur?

Een strategie op papier is een intentie voor de toekomst, terwijl bedrijfscultuur laat zien wat er daadwerkelijk gebeurt als niemand kijkt. Bij groei ontstaat tussen strategie en cultuur een kloof. De strategie zegt dat klanttevredenheid voorop staat, terwijl in de praktijk omzet voorgaat omdat niemand heeft besproken wat voorgaat als klanttevredenheid en omzet botsen. De oorzaak van die kloof ligt bij een cultuur die niet is meegegroeid met de ambitie van het bedrijf.

Of een strategie in de praktijk werkt, hangt af van de vraag of iedereen in de organisatie weet dat een fout meteen gemeld wordt of juist stilgehouden tot er een probleem is ontstaan. Het antwoord op die vraag zie je aan het gedrag in de wandelgangen, want de missie op de muur zegt er niets over.

Waarom is stilstaan bij groei geen tijdverlies?

Groei vraagt zelf nooit om even na te denken, want als alles goed gaat is er geen reden om te stoppen. Ondertussen stapelen fouten in de basis zich ongemerkt op, tot je op een dag niet meer weet wat er in je eigen bedrijf gebeurt. De ondernemer in dit voorbeeld heeft een pauze nodig die bij het werk zelf hoort, omdat hij pas in die pauze voor het eerst in maanden kan kijken of de manier waarop zijn mensen werken nog past bij de richting van het bedrijf.

Ik heb van dichtbij meegemaakt hoe een bedrijf zijn werkwijzen aanpaste aan de groeifase waarin het zat, dus ik weet uit eigen ervaring dat werkwijzen niet voor altijd hetzelfde kunnen blijven. Als cultuurbouwer begin ik daarom altijd bij de basis van de bedrijfscultuur, voordat ik met een ondernemer naar structuur of strategie kijk.

Herken je een bedrijf dat groeit terwijl je zelf het overzicht kwijtraakt? Ik ben benieuwd op welk moment jij dat voor het eerst merkte.