Toen we van twee naar drie vestigingen gingen, dacht ik dat we hetzelfde gewoon nog een keer gingen doen, met dezelfde inwerkperiode en dezelfde manier van briefen, waarbij af en toe iemand van een bestaande vestiging meeliep om te laten zien hoe het werkte. Wat ik niet had voorzien, was hoeveel van onze manier van werken alleen in de hoofden van de vaste mensen zat en nog nergens was beschreven. Op de bestaande vestigingen hadden we geen beschrijving nodig omdat iedereen elkaar al kende. Op de nieuwe vestiging werkte een team dat nog niemand van ons kende, waardoor ik precies zag wat er gebeurt als een bedrijfscultuur niet meer vanzelf overdraagbaar is.
Die derde vestiging is voor mij nog steeds het duidelijkste voorbeeld van waarom groei een bedrijfscultuur op de proef stelt. Bij groei moet de cultuur voor het eerst werken zonder de mensen die de werkwijze altijd aan nieuwe collega's lieten zien. Een ondernemer die zijn bedrijfscultuur wil behouden bij een overname of een verkoop, staat voor dezelfde vraag die ik bij die derde vestiging had, namelijk hoe een werkwijze overdraagbaar wordt naar mensen die de organisatie nog niet kennen. Je bedrijfscultuur behoud je bij groei of een overname door de werkwijze en het waarom erachter over te dragen, met cultuurdragers die een duidelijke rol krijgen en een werksfeer waarin medewerkers durven te zeggen als er iets aan de hand is. Bij een MT-wissel speelt dezelfde vraag, waarbij kernwaarden verwateren zodra de bedenkers van de kernwaarden vertrekken.
Welke bedrijfscultuur groei aankan
Een gezonde bedrijfscultuur is nog geen cultuur die klaar is voor groei. De cultuur die groei of een overname doorstaat, noem ik groeibestendig. Een groeibestendige cultuur blijft werken als de mensen die de werkwijze altijd hebben voorgedaan er niet meer bij zijn.
Een groeibestendige cultuur begint bij een gezond werkethos en een sfeer waarin medewerkers zich veilig voelen om iets te zeggen. Daarnaast vraagt groei om kaders en structuren die duidelijk zijn zonder rigide te worden. Ze worden gedragen door medewerkers die betrokken zijn bij elkaar en bij de organisatie. Op een rustige dag voelt aandacht voor werkethos en veiligheid een zacht onderwerp, terwijl bij een groeispurt of een overname hier alles op aankomt.
Hoe gaat een groeibestendige cultuur om met weerstand?
Ook in een groeibestendige cultuur ontstaat weerstand omdat nou eenmaal elke grote verandering weerstand met zich meebrengt. Het verschil zit in wat er met weerstand gebeurt. In een organisatie met duidelijke kaders en een veilige sfeer wordt een bezwaar uitgesproken en meegenomen. In een organisatie zonder die basis wordt hetzelfde bezwaar ingeslikt of niet gehoord. Dat is het begin van personeelsverloop of er ontstaat een sfeer waarin medewerkers hun werk nog doen zonder er betrokken bij te zijn.
Bij de opening van die derde vestiging zag ik dat verschil letterlijk terug op de twee bestaande vestigingen. Op de ene vestiging spraken medewerkers elkaar aan op wat er misging in de overdracht, waardoor de knop daar binnen een paar weken om was. Op de andere vestiging voelde elkaar aanspreken ongemakkelijk, waardoor de overgang veel langer duurde zonder dat iemand hardop benoemde wat er aan de hand was.
In de zes schakels waarmee ik naar bedrijfscultuur kijk, zat het verschil in twee schakels. Bij onboarding bleek hoe belangrijk het was om cultuurdragers, de vaste mensen die de werkwijze kenden, een duidelijke rol te geven bij het inwerken van het nieuwe team. De veilige werksfeer bepaalde of medewerkers durfden te zeggen waar de overdracht haperde.
Wat gebeurt er met een bedrijfscultuur bij een overname?
Een overname heb ik ook van dichtbij meegemaakt. Daar speelde iets anders. De bedrijfscultuur bleef bestaan terwijl de reden achter het bestaan van die cultuur verdween. De werkwijze was opgebouwd door de vorige eigenaar, vanuit een motivatie die bij die eigenaar hoorde. De nieuwe eigenaar nam de werkwijze over en leerde hoe alles hoorde te gaan maar het was moeilijk om de werkwijze zich echt eigen te maken. Dat lag niet aan onwil, de nieuwe eigenaar wist niet beter.
Een aangeleerde cultuur houdt stand zolang er niets verandert, terwijl een cultuur die de mensen zelf dragen ook een nieuwe eigenaar kan doorstaan. Wie zijn bedrijfscultuur wil behouden bij een overname, draagt dus niet alleen de werkwijze over maar ook het waarom erachter, zodat een nieuwe eigenaar zelf kan kiezen wat hij zich eigen maakt.
Wanneer bouw je aan een cultuur die groei kan dragen?
Een groeibestendige cultuur bouw je niet op in de weken voor een nieuwe vestiging of een overname, dus wie pas op dat moment over bedrijfscultuur begint te praten, is te laat. Voor een verkooptraject geldt hetzelfde. Een ondernemer die nu al merkt dat de betrokkenheid of de duidelijkheid in de organisatie wankelt, kan beter nu naar de basis kijken dan op het moment dat er een koper aan tafel zit of er een nieuwe vestiging bij komt.
Hoe je een werkwijze overdraagbaar maakt en welke rol onboarding daarin speelt, lees je in De keten achter een cultuur waarin mensen blijven.
Koers en Cultuur
Ik ben Annette Fielmich, oprichter van Koers en Cultuur. Na jaren als People en Culture manager in een groeiorganisatie help ik nu dienstverlenende MKB-bedrijven bouwen aan een bedrijfscultuur die hun groei kan dragen.
Benieuwd of jouw organisatie klaar is voor de volgende groeistap? Doe de gratis cultuurcheck en ontdek welke schakel het duidelijkst laat zien waar het schuurt.
